Junta de Directores de la National Railroad Passenger Corporation

Jim Cook: Buenas tardes a todos. Hoy vamos a empezar con una breve sesión informativa sobre seguridad. Para aquellos que no me conozcan, me llamo Jim Cook. Soy el subjefe de policía de aquí. Nos encontramos en el edificio Assurgence del American College, situado en 20 F Street Northwest, Sweet 1000. En caso de que se produzca una emergencia hoy, tenemos tres agentes de policía de Amtrak en el pasillo. Se lo comunicarán al 911. Eh... uno de ellos es, de hecho, jefe de bomberos a tiempo parcial, así que hoy se encargará de todos nuestros problemas médicos, si es que tenemos alguno. En la recepción hay un desfibrilador externo automático (DEA) y un botiquín. En caso de que tengamos que evacuar, me gustaría pedirles un favor. Miren a su izquierda y a su derecha. Si tenemos que evacuar, asegúrense de que esa persona esté localizada una vez que nos hayamos ido. La salida principal será por la parte delantera del edificio. Sean cautos si tenemos que hacerlo. Como todos saben, el suelo está muy resbaladizo ahí. En caso de que no podamos ir en esa dirección, también saldremos por esta puerta de aquí. Una vez más, sigan al personal policial que han visto al entrar. Eh... por seguridad, hay muchos obstáculos con los que se pueden tropezar aquí dentro. Y, una vez más, tengan mucho cuidado al caminar por las calles de D. C. hoy. En lo que respecta a la salud y el bienestar, estamos en plena temporada de resfriados y gripe. Una vez más, tomen las precauciones adecuadas al entrar y al salir. Eh... hace mucho frío. Eh... asegúrense de mantenerse al día con los servicios preventivos. En caso de que surja algún problema de seguridad, lo solucionaremos hoy mismo con la APD. Eh... en caso de que haya un tirador activo, nos encargaremos de la situación, pero si pueden, primero escóndanse aquí; como segunda opción, corran; y, como último recurso, luchen. Y, por último, pero no por ello menos importante, en lo que respecta a la ciberseguridad, en estos momentos hay muchas estafas en circulación, como el phishing, el smishing y cualquier cosa relacionada con sus dispositivos de Amtrak. Si sospecha de cualquier cosa, pónganse en contacto inmediatamente con el servicio de atención al cliente de Amtrak en Amtrak.com. Y, por último, una cuestión de orden: si es posible, si pueden, por favor, pongan en silencio sus teléfonos durante esta reunión. Ahora le paso la palabra a Bill.

William Herman: Okay, good afternoon everyone. Eh... ya hemos dado las instrucciones de seguridad a los que estamos aquí presentes. Por lo tanto, me gustaría dar por inaugurada esta reunión de la junta de directores de Amtrak. Me llamo William Herman y soy el secretario corporativo de Amtrak. Hoy es Miércoles, 28 de Enero de 2026, y esta es una reunión de la junta de directores de Amtrak convocada con la debida antelación. En primer lugar, voy a pasar lista para comprobar quiénes de los directores están presentes. Tony Coscia, presidente.

Tony Coscia: Presente.

William Herman: Joel Szabat, vice chair.

Joel Szabat: Presente.

William Herman: Eh... el representante designado de la FRA para el Departamento del Secretario Paul Nissenbomb.

Paul Nissenbomb: Presente.

William Herman: Elaine Klegg.

Elaine Klegg: Presente.

William Herman: Ron Batory.

Ron Batory: Presente.

William Herman: Robert Gleason.

Robert Gleason: Presente.

William Herman: Y, en nombre de los directores que se unen a nosotros de forma virtual, contamos con la presencia del alcalde Chris Koos, David Capozzi y Lanhee Chen. Gracias. Confirmo que contamos con quórum para la reunión de hoy. Señor Presidente, puede continuar con el orden del día previsto.

Anthony Coscia: Muy bien, gracias, Bill. Bienvenidos de nuevo a todos a la reunión pública de la junta de directores de Amtrak. Espero que todos estén bien y que, dadas las tormentas y las condiciones meteorológicas extremas que estamos sufriendo en este país, eh, todos se cuiden, eh, como es debido. Eh, hoy me dirijo a ustedes desde Washington, D.C., donde me acompañan mis compañeros de la junta directiva. Acaban de escuchar la lista de nombres, en la que se menciona quiénes son, junto con los miembros del equipo directivo de Amtrak. Fue estupendo ver a tanta gente que forma parte de la comunidad de Amtrak en nuestra reunión pública de la junta directiva celebrada en New Orleans en Diciembre. Nos alegra mucho que haya habido tanta gente. Bueno, se ha convertido en una parte importante del compromiso de Amtrak con la comunidad a la que prestamos servicio. Además, desde hace cuatro años, Amtrak celebra una reunión pública anual, a la que invitamos a todo el mundo a asistir en persona. Durante esas sesiones, realizamos un análisis detallado de la actividad de la empresa y ofrecemos al público la oportunidad de plantear preguntas directamente a los miembros de nuestra junta directiva. Además de eso, más allá de la reunión pública anual que celebramos, ofrecemos al público la oportunidad de acompañarnos durante una parte de nuestra reunión ordinaria. Durante estas sesiones informativas públicas, escucharán a los miembros de nuestro equipo directivo y las preguntas y cuestiones que planteen los miembros de nuestra junta directiva en respuesta a algunos de los temas que se han esbozado. Y, como siempre, pueden enviar sus comentarios a la junta por correo electrónico a la dirección publicmeeting@amtrak.com. También pueden compartir sus comentarios en la página del foro de amtrak.com. La sesión de hoy durará aproximadamente 1 hora y empezaremos con nuestras presentaciones empresariales. Y dicho esto, es un placer para mí presentar a nuestro director financiero, Costin Corneau, quien nos pondrá al día sobre los resultados financieros. Costin.

Costin Corneau: Gracias, Tony. Y... buenas tardes a todos. Hoy vamos a repasar nuestros resultados financieros consolidados hasta diciembre. Hasta diciembre, registramos pérdidas operativas ajustadas de $74.6 millones, con un margen operativo negativo del 7 %. Este margen se mantuvo relativamente estable con respecto a nuestro plan anual y al ejercicio fiscal 2025. Los buenos resultados en materia de ingresos se ven contrarrestados por el aumento de las prestaciones a los empleados y otros costos. En cuanto a los ingresos, seguimos observando una sólida mejora interanual en todas las líneas de servicio, liderada por el Corredor Northeast y las rutas de larga distancia. Los ingresos superaron las previsiones en 34.1 millones y fueron $61.9 millones superiores a los del ejercicio fiscal 2025. Aunque la capacidad se mantuvo prácticamente sin cambios respecto al año anterior, la mejora de los precios y del número de pasajeros impulsó un aumento de los resultados financieros. Los gastos totales reflejan varios factores, entre ellos el aumento de las prestaciones a los empleados y de los costos operativos. Seguimos centrados en una gestión disciplinada del gasto discrecional y en realizar ajustes proactivos ante las condiciones cambiantes del mercado. Nuestros indicadores operativos mostraron resultados dispares en comparación con el año anterior: el indicador de ingresos por unidad, el RASM (ingresos por milla de asiento disponible), mejoró en un 5.6 %, mientras que el indicador de costos por unidad, el CHASM (costo por milla de asiento disponible), empeoró en un 5.8 %, debido a una inflación superior a la prevista en las categorías de costos mencionadas anteriormente. En cuanto a nuestro gasto de capital 2026, hemos invertido $1.2 mil millones de dólares hasta Diciembre, lo que supone un aumento del 5,8 % con respecto al ejercicio fiscal 2025 y una reducción del 19,4 % respecto a lo previsto. Nuestras inversiones se centraron en infraestructuras esenciales, destinando la mayor parte de los fondos a puentes, túneles y al buen estado de conservación de las mismas. Aunque se sigue avanzando con respecto al ejercicio fiscal 2025, algunos proyectos relacionados con puentes, túneles, estaciones principales y la renovación de la flota están sufriendo retrasos con respecto a lo previsto. Seguimos revisando los itinerarios y realizando los ajustes necesarios para que los proyectos se mantengan en consonancia con las prioridades estratégicas a largo plazo. Dentro de nuestra cartera de capital de 1.2 mil millones, nuestra mayor inversión se destinó a puentes y túneles, con $415.6 millones de dólares dedicados a grandes proyectos de infraestructura, como el túnel del East River de New York, el puente sobre el río Connecticut y el túnel BMP. Hemos invertido $270.6 millones adicionales en el mantenimiento de activos ferroviarios esenciales, como vías, catenarias, señales y sistemas estructurales, con el fin de garantizar un funcionamiento seguro y fiable. Otras inversiones permitieron modernizar la flota y ampliar las instalaciones, entre las que se incluyen el proyecto Airo, el nuevo Acela y las mejoras en las estaciones para cumplir con la Ley ADA. Ahora que hemos analizado los resultados consolidados, voy a repasar los resultados de nuestros dos segmentos de negocio: operaciones de pasajeros e infraestructura. En nuestro negocio de pasajeros, los resultados se mantuvieron sólidos. Nuestra pérdida operativa ajustada, de tan solo $2.7 millones, supone una mejora del 91 % con respecto al ejercicio fiscal 2025. El aumento del número de pasajeros contribuyó a un incremento de los ingresos del 7.5 %, mientras que los costes estructurales básicos solo aumentaron un 3.9 % con respecto al año anterior, lo que se tradujo en un margen operativo prácticamente en equilibrio y en una mejora de 334 puntos básicos con respecto al ejercicio fiscal 2025. Los resultados son igualmente sólidos en comparación con nuestro plan, lo que refuerza nuestra confianza en el éxito de la ejecución y nos proporciona una base sólida de cara a prepararnos para el crecimiento de la capacidad a corto plazo y la incorporación de nuevos activos a la flota. En nuestro negocio de infraestructura, registramos pérdidas operativas ajustadas de $71.8 millones. Aunque los resultados interanuales son decepcionantes, debido en gran medida al aumento de las prestaciones a los empleados, los honorarios profesionales y otros costes operativos, estamos realizando un seguimiento exhaustivo y ajustando los gastos y las previsiones, y seguiremos reduciendo la diferencia con respecto a nuestras expectativas iniciales para el ejercicio fiscal 2026. Ahora me gustaría centrar nuestra atención en los resultados de las líneas de servicio, empezando por nuestras operaciones en el Corredor Northeast. Nuestra línea de negocio de NEC sigue registrando buenos resultados, con un margen operativo del 33.8 %. El rendimiento de los boletos se consolidó, con un aumento de los ingresos de 46.2 millones respecto al año anterior. El costo total aumentó un 11.7 %, ya que el incremento de las prestaciones sociales, de los honorarios profesionales y de otros costes laborales contrarrestó el ahorro derivado de los salarios y los sólidos ingresos. La NEC sigue siendo rentable desde el punto de vista operativo y, aunque los resultados varían de un periodo a otro, en general sigue mostrando una clara tendencia al alza y esperamos que este impulso continúe. Pasamos ahora a nuestra empresa subvencionada por el Estado dentro de nuestra red nacional. La pérdida operativa ajustada de $67.8 millones supone un descenso del 26.4 % con respecto al año anterior. Aunque la capacidad se redujo debido a la disponibilidad de la flota, el rendimiento por boleto mejoró y los ingresos fueron un 0.8 % superiores a los del año pasado. El aumento de las prestaciones y los honorarios profesionales contribuyeron al incremento de los gastos, aunque el ahorro en materiales y en los gastos discrecionales relacionados con el coche lo compensó parcialmente. Por último, nuestra actividad de larga distancia dentro de nuestra red nacional registró pérdidas operativas ajustadas de $132.8 millones, lo que supone una mejora del 9.9 % con respecto al año anterior. La capacidad aumentó ligeramente y el rendimiento por boleto mejoró un 9.9 %, lo que supuso un incremento del 17.4 % en los ingresos del ejercicio fiscal 2025. Sigue registrándose un fuerte crecimiento del número de pasajeros en varias rutas, entre ellas el California Zephyr, el Auto Train y el Lakeshore Limited. Los gastos aumentaron un 4.5 % con respecto al año anterior, debido principalmente al incremento de los costes operativos, entre los que se incluyen el combustible y los materiales. En general, estas tendencias reflejan una evolución positiva de nuestras rutas de larga distancia y abren nuevas oportunidades de mejora de cara al futuro. Y con esto, voy a dar paso a las preguntas de la junta.

Elaine Clegg: Señor Presidente, ¿podría hacerle una pregunta a Costin? Quizá podamos ampliar esto cuando Eliot presente su informe comercial, pero el sistema de larga distancia obviamente ha tenido algunas mejoras. Creo que tiene que ver tanto con la puntualidad como con la disponibilidad de algunas de las partes del sistema que generan ingresos, que son los dormitorios y los restaurantes. Me pregunto si podría explicar un poco más cuáles son los factores que están impulsando esta mejora en el rendimiento y si hay otros factores.

Costin Corneau: Gracias, Elaine. Yo responderé a la mayor parte de esa pregunta, pero invitaré a Eliot a intervenir en breve, cuando aborde el apartado de ingresos. Bueno, aquí hay una combinación de dos factores. Por un lado, está claro que los ingresos han tenido un buen comportamiento, sobre todo, como ha mencionado, en el coche cama. De hecho, también tenemos una buena demanda en el segmento de la clase económica, en la red de larga distancia, y eso ha impulsado la mayor parte del aumento de los ingresos y del número de pasajeros en términos interanuales. Además de eso, también nos hemos centrado mucho en el despliegue y la capacidad de forma eficaz. Así pues, podemos observar que los aumentos en el costo unitario se han gestionado muy bien en la red de larga distancia a medida que hemos ido aumentando la capacidad. Bueno, sigo teniendo la esperanza de que, si logramos avanzar en ambas áreas en el futuro, podamos seguir reduciendo esa pérdida operativa que, según las previsiones, seguiremos registrando, pero estamos intentando conseguir un uso más eficiente de esa capacidad.

Elaine Clegg: Muchas gracias.

Joel Szabat: Y, Costin, me gustaría hacer una pregunta que abarca un panorama más amplio. Bueno, aunque no es raro encontrarse con situaciones en las que los resultados no son los esperados según lo previsto, ya que hemos tenido y seguimos teniendo un plan muy ambicioso. Bueno, pero en el pasado lo habitual era observar mejoras en los resultados financieros, año tras año, ya fuera en comparaciones interanuales o en comparaciones mensuales o trimestrales. Eh... aquí vemos algunas comparaciones en las que no salimos bien parados respecto al año anterior y, sin embargo, nuestro plan quinquenal sigue... eh... exigiéndonos año tras año que alcancemos esas mejoras respecto al año anterior. Bueno, ¿hay algo en estos resultados que haga pensar que, de alguna manera, nos estamos desviando de los límites establecidos en el plan quinquenal? 

Costin Corneau: Gracias, Joel, por la pregunta. Podrí decir que solo llevamos un trimestre del año y que aún nos queda un año bastante largo, eh, largo por delante. Puedo decir que, en general, no jay nada que me indique que nos estemos saliendo de los límites que nos hemos fijado a largo plazo. Sí, creo que nos enfrentamos a algunos retos inmediatos, eh... que no se reflejan necesariamente en el Trimestre 1. Pero parte de ello es, eh, lo que me has oído decir hoy, lo que he repetido muchas veces hoy, sobre los costes de las prestaciones. Eh... esas cifras han sido considerablemente superiores a lo que habíamos previsto; el mercado es considerablemente mayor en este momento. No se trata solo de Amtrak, sino de todo el mercado. Entonces, la media histórica de 5 años en cuanto a los medicamentos con receta (RX), lo cual, en parte, se debe a la gran popularidad de los medicamentos GLP1, que consideramos muy valiosos y que, a su vez, supondrán un ahorro en gastos sanitarios para Amtrak, especialmente de cara al final de esta década y a la mejora de nuestros resultados. Al mismo tiempo, nos enfrentamos a algunos retos debido al aumento de los cortes de suministro. Pero, de nuevo, si pienso en la trayectoria general del negocio y en el camino hacia la mejora, seguimos avanzando por esa senda, aunque, como he dicho, los resultados fluctuarán de un periodo a otro debido a factores a corto plazo. Eh, pero creo que todavía estamos ahí.

Joel Szabat:  Gracias.

Ronald Batory: Costin. Eh... ¿Nuestras estrategias de ingresos están a la altura de la inflación?

Costin Corneau: Sí, buena pregunta, Ron. Bueno, hemos incluido en nuestro plan una estrategia de ingresos que supera con creces la inflación y, en este momento, sobre todo en lo que respecta a la explotación ferroviaria. Estamos viendo, eh, una trayectoria por encima de eso. El principal objetivo de Amtrak va a ser la capacidad de poner en servicio trenes y ASM en el mercado a lo largo de todo el año, lo cual supondrá un reto dadas las interrupciones del servicio que tenemos. Eh, pero creemos que, allí donde podamos desplegar esa capacidad, podremos mitigar algunas de las estrategias de ingresos que, sin duda, tendrán un impacto en el número de pasajeros. En cuanto a los ingresos totales, sí, estamos superando la inflación. Gracias. Y con esto, le cedo la palabra a nuestro director comercial, Eliot Hamlish, para que nos presente las últimas novedades en materia comercial. Eliot.

Eliot Hamlish: Excelente. Gracias, Costin. Quizás, Elaine, empiece simplemente con una respuesta directa a tu pregunta, que es: "cuantos más viajeros recorran distancias más largas, más pagarán". Así pues, esas tres estadísticas han mejorado para LD. Veremos un poco de eso, eh, cuando entremos en el tema, pero esa es la respuesta breve a la pregunta. Muy bien, vamos a empezar. Me acompaña Gery Williams, nuestro Director de Operaciones, a quien le cederé la palabra, en breve, tras unos pocos comentarios sobre nuestros resultados comerciales. Pues bien, empecemos por el número de pasajeros. Eh... si miramos los resultados del ejercicio fiscal 26, trimestre 1, incluyendo cómo nos hemos situado en comparación con el año pasado y en qué punto nos encontramos respecto al plan. En resumen, el ejercicio fiscal 26 ha tenido un comienzo sin precedentes. En octubre se batió un nuevo récord histórico de pasajeros de Amtrak, que, sin embargo, fue superado en noviembre. Diciembre también fue un mes récord. Esos tres son los tres meses con mayor número de pasajeros en la historia de la empresa. Así que hemos empezado bastante bien. Pasajeros del Trimestre 1, 422,000 pasajeros más que el año pasado, es decir, un 4.7 % más, y hemos superado nuestro objetivo en 49,000 pasajeros, lo que supone aproximadamente 50 puntos básicos o un 5 %. Esto refleja la solidez generalizada de la demanda en toda la red, a pesar de que seguimos haciendo frente a retos operativos, en particular, a las limitaciones de suministro relacionadas con la implantación de nuestro NextGen Acela. Veamos o hablemos de los factores favorables que han contribuido positivamente a nuestros resultados. Empezando por el Corredor Northeast, que sigue siendo un importante punto fuerte. A pesar de la limitada disponibilidad de la flota, la demanda de transporte en la NEC sigue superando a la del resto de la red. La reanudación del servicio en las líneas subvencionadas por el estado de California también contribuyó de manera significativa a los excelentes resultados de número de pasajeros registrados en el trimestre 1. El Goldrunner y el Capital Corridor son dos ejemplos excelentes. Por otro lado, nos hemos enfrentado a una serie de dificultades paralelas, entre las que destacan los retrasos en la puesta en servicio del NextGen Acela, que siguen limitando nuestra capacidad en el Corredor Northeast y nuestra capacidad para satisfacer la demanda. También hemos observado problemas de fiabilidad en los sistemas Acela antiguos, lo que nos plantea dificultades a la hora de retirar progresivamente los equipos antes de que termine el año y cumplir con el objetivo fijado para finales de septiembre de 26. De cara al resto del año, el panorama parece un poco menos prometedor. En resumen, se prevé que el número de pasajeros de enero se sitúe por debajo de lo previsto. Y, una vez más, la puesta en servicio del NextGen Acela y las cancelaciones de servicios debido a las interrupciones en las vías siguen siendo un problema y supondrán un obstáculo para nosotros durante el resto del año. En resumen, aunque hemos registrado un primer trimestre récord, los retrasos en el suministro de equipos y las interrupciones importantes en la infraestructura seguirán ejerciendo una presión a la baja sobre el negocio durante el resto del año, y seguimos firmemente centrados en mitigarlos en la mayor medida posible. Transición al número de pasajeros por línea de servicio. En primer lugar, una comparación con el año pasado en relación con el trimestre 1 del ejercicio fiscal 25: Los resultados del primer trimestre de 26 mejoraron en las tres líneas de negocio. En el caso de la NEC, el número de pasajeros aumentó aproximadamente un 7.6 % o 294,000 pasajeros. El aumento del número de pasajeros, expresado en términos porcentuales, fue relativamente similar entre las líneas de servicio Northeast Regional y Acela, lo que pone de manifiesto la fuerte demanda que observamos en todo el Corredor Northeast y que impulsó esos tres meses de récord en el número de pasajeros a los que me he referido anteriormente. En nuestras líneas subvencionadas por el Estado, el número de pasajeros aumentó un 2.4 %, lo que supone aproximadamente 95,000 pasajeros. Hemos observado ganancias considerables en nuestros servicios de California, donde la capacidad se está recuperando hasta alcanzar los niveles previos a la pandemia. Hace bien decir esas palabras. Hacía tiempo que no podíamos decir eso. Por otra parte, las limitaciones en equipamiento e infraestructura han restringido el número de pasajeros, entre ellas la flota de Grounded Horizon, que afectó nuestro servicio Cascade, y el túnel del East River, que afectó al servicio Empire. Los viajes de larga distancia aumentaron un 2.8 % o 33,000 pasajeros transportados, Elaine, en respuesta a tu pregunta anterior, gracias a un aumento del 2 % en la capacidad. Los clientes también viajaron a destinos más lejanos, lo que aumentó las millas por pasajero en un 5.5 %. Más concretamente, la restauración del tramo de Boston del Lake Shore Limited a principios de Diciembre también contribuyó al aumento de pasajeros a finales del trimestre. En general, nos sentimos alentados por el buen desempeño a principios de año, pero como ya comenté, los retrasos, los problemas con los equipos y los trabajos en curso en las vías siguen generando obstáculos que estaremos vigilando de cerca durante el resto del año. Pasar del número de pasajeros transportados al índice de satisfacción del cliente. Y, como recordatorio, tal y como comenté en nuestra última reunión, hemos pasado de un enfoque global del CSI a un enfoque bifurcado, dividiendo nuestra medición entre "favorable" cuando las cosas van bien y "no favorable" cuando se producen retrasos. Así que vamos a analizar algunos datos destacados del primer trimestre del año. En general, hasta Diciembre, tanto el CSI favorable como el no favorable cerraron con resultados favorables respecto al plan y en comparación con el año anterior. Sin embargo, los factores que influyen en el rendimiento del CSI difieren entre los casos que no son favorables y los que sí lo son, del mismo modo que los clientes cuyos viajes salen puntuales y los que sufren retrasos tienen necesidades y expectativas diferentes. En concreto, en lo que respecta a los casos que no son favorables, en Octubre y Noviembre se superaron los niveles del año anterior. Y aunque los resultados de Diciembre descendieron debido a la congestión y a los retrasos en los traslados por las fiestas, las puntuaciones se mantuvieron por encima tanto de los resultados del ejercicio fiscal 25 como del objetivo. Esta mejora es fruto de avances significativos en la puntualidad (sobre los que Gery les dará más detalles) y de la comunicación del estatus del tren, en la que estamos trabajando muy duro de forma interdepartamental para seguir avanzando. La puntualidad mejoró de forma realmente espectacular a medida que las condiciones invernales mejoraron, en comparación con las tormentas invernales a nivel nacional que sufrimos el año pasado y que provocaron importantes retrasos y trastornos. También se completaron obras en las vías y proyectos de construcción en todo el sistema, lo que se tradujo en itinerarios más fiables en el trimestre 1, un aumento de la capacidad de los trenes y una mejora del estado de las vías. Si nos fijamos en el parámetro favorable, el CSI favorable mantuvo en Octubre y Noviembre el ritmo de rendimiento del ejercicio fiscal 25 y, en Diciembre, mejoró de forma constante con respecto al año anterior. Y aunque hemos visto cómo la puntualidad influye en gran medida en los indicadores no relacionados con el parámetro favorable, son las mejoras en el servicio centradas en la experiencia del cliente las que impulsan las mejoras en el CSI favorable, las actualizaciones de Wi-Fi y de 5G en toda la flota, además de la implantación de nuestro equipamiento NextGen Acela, lo que ha mejorado la conectividad a bordo. También hemos observado que se han reforzado y mejorado los protocolos de limpieza, con listas de comprobación y auditorías mediante códigos QR, lo que ha mejorado la experiencia de los clientes a bordo. Y, por último, la amabilidad del personal a bordo y en las estaciones sigue haciendo que los clientes se sientan seguros y cómodos. De cara al mes de Enero, con la disminución de las aglomeraciones y las perturbaciones asociadas a los desplazamientos por las fiestas, prevemos que el CSI (sin incluir el parámetro favorable) repunte con respecto a diciembre, mientras que se espera que el CSI favorable mantenga su buen rendimiento. Muy bien, analicemos con más detalle los indicadores CSI tanto en condiciones favorables como en condiciones desfavorables, desglosados por línea de servicio. En el Corredor Northeast, el CSI favorable cerró el trimestre 1 ligeramente por encima de lo previsto, pero a solo .1 puntos de la cifra del trimestre 1 del año pasado. Dicho esto, Acela provocó un ligero descenso en el ejercicio fiscal 25 de 2 puntos con respecto al año anterior y de 4 puntos respecto a lo previsto. Los equipos NextGen han aportado mejoras significativas a la experiencia de los pasajeros a bordo, como una mejor conexión Wi-Fi, un servicio de comida para llevar en el restaurante y unos interiores de tren más modernos y limpios. Dicho esto, los clientes aún se están acostumbrando a la nueva distribución del tren, incluyendo la señalización, la orientación en general y los servicios. Las rutas de CSI favorables, que cuentan con el apoyo del estado, superaron tanto las previsiones como los resultados del trimestre 1 el año pasado. Más de dos tercios de las rutas subvencionadas por el estado terminaron el trimestre 1 cumpliendo o superando los objetivos previstos. Entre los que más contribuyeron se encontraban el servicio Keystone, el Pacific Surfliner y el Pennsylvania. Una vez más, la mejora en la calidad de la conexión Wi-Fi y el aumento de la satisfacción con la comida y la bebida impulsaron nuestros excelentes resultados. Por último, en cuanto a LD... o larga distancia, también cerramos el trimestre 1 con muy buenos resultados en esa línea de servicio, superando el objetivo y terminando el trimestre 1 a muy poca distancia de las cifras del año pasado, con casi 3/4 de todas las rutas alcanzando o superando el objetivo, impulsadas por unos resultados especialmente buenos de Auto Train, Crescent, Floridian y Texas Eagle. Brevemente, sobre el CSI favorable, hemos cerrado muy por encima del objetivo del año pasado en todas las líneas de servicio. El factor que más ha contribuido a ello ha sido la puntualidad (sobre la que, de nuevo, Gery hablará con mayor detalle), que ha mejorado, y diría que de forma espectacular, en todo el sistema gracias a las obras en las vías ya finalizadas, a un material rodante y unos itinerarios más fiables, y a la reducción de las interrupciones en comparación con el año pasado. La mejora en la comunicación del estatus del tren también contribuyó de manera significativa a reducir nuestros resultados del CSI no favorables. Así pues, a medida que seguimos modernizando nuestra flota de Acela con la puesta en servicio progresiva de nuestros trenes Acela de nueva generación, observamos que la variabilidad en la experiencia de los pasajeros se refleja en el CSI y, al mismo tiempo, el resto de la red está registrando mejoras significativas, que esperamos con ilusión que continúen a medida que avance el año. Antes de ceder la palabra a Gery, me detendré un momento en esta diapositiva, que seguramente les resultará familiar a todos, ya que el año pasado vimos otra versión de la misma. Seguiremos mostrando versiones actualizadas, pero la historia aquí es prácticamente la misma, es decir, observamos un punto de inflexión en el ejercicio fiscal 25, tras un ligero descenso que, como podéis ver, se produjo tras la COVID; la combinación de los problemas de fiabilidad de nuestros equipos y las obras en las vías generó mucha presión a lo largo de los años, y seguimos trabajando juntos de forma interdepartamental para introducir mejoras, que, como podéis ver en el ejercicio fiscal 26 hasta la fecha, han dado resultados bastante positivos. Y dicho esto, es para mí un placer presentarles a nuestro director de operaciones, Gery Williams.

Gery Williams: Muy bien. Gracias, Eliot. Y, bueno, de nuevo, soy Gery Williams, director de operaciones de Amtrak. Así pues, dejando a un lado la COVID, hemos registrado uno de los mejores primeros trimestres en cuanto a puntualidad, con un 78 % en total, casi cinco puntos por encima del mismo periodo del ejercicio fiscal 25. Aún así, eso nos deja unos tres puntos por debajo de nuestro ambicioso plan. Así que tenemos trabajo por delante para alcanzar nuestros objetivos. Hemos observado resultados muy sólidos en nuestras líneas de negocios estatales y de larga distancia en comparación con el año pasado, con rutas como el Auto Train y el Pennsylvanian que han registrado importantes mejoras. Sin embargo, tras un mes de Octubre realmente bueno, hemos tenido un par de meses muy difíciles en el NEC. El desempeño en el tiempo (OTP) de Diciembre se situó en el 75 %, mientras que el de Enero se situó en el 83 % a mediados de mes. Aunque las inclemencias meteorológicas de la última semana han influido en esa cifra de Enero. Si analizamos más detenidamente el trimestre 1 en comparación con el año pasado, los resultados de la NEC fueron dispares. Hemos tenido problemas con el servicio Acela, que ha bajado seis puntos con respecto al año pasado, mientras que los servicios Northeast Regional han registrado un importante aumento interanual, con una mejora de siete puntos. La línea de servicios subvencionada por el estado ha registrado un trimestre muy bueno, con cinco puntos más que el año pasado. En Enero se ha registrado un rendimiento muy sólido, del 85 %, tras un descenso del 79 % registrado en Diciembre. Como ya he mencionado, Pennsylvania ha tenido un trimestre excelente, cerrando en un 89 %, lo que supone una mejora de 25 puntos con respecto al mismo periodo del año anterior, algo que es fantástico ver. La línea de servicios de larga distancia también ha registrado un buen trimestre, con un aumento de ocho puntos respecto al año pasado. El Auto Train, para el que el año pasado fue difícil (y cerró el primer trimestre con apenas un 35 %), se recuperó con fuerza y cerró el primer trimestre de este año con un 83 %. También fue estupendo ver cómo el California Zephyr cerraba el trimestre con un 71 %. Este año nos hemos fijado unos objetivos ambiciosos para el servicio de larga distancia y aún nos queda un largo camino por recorrer para alcanzarlos. En general, ha sido un primer trimestre mucho mejor que el del año pasado. A pesar de las recientes tormentas, el trimestre 2 ha empezado bien, y esperamos mantener esta racha de mejora en los resultados. Si analizamos los resultados mes a mes, no hemos podido mantener las cifras récord que registramos en Octubre. Dicho esto, cada mes del ejercicio fiscal 26 ha registrado una mejora con respecto al mismo mes del año anterior. Y, como ya he mencionado, el trimestre 2 ha empezado de maravilla. Aparte de nuestro servicio Acela, estamos observando mejoras en el rendimiento en numerosas partes de la red. Como se puede observar en esta diapositiva, el rendimiento del Acela en Diciembre se redujo en siete puntos con respecto al año anterior. Y hablemos de eso un momento. Actualmente contamos con ocho trenes NextGen en servicio, lo que supone la mitad de la flota total de alta velocidad en actividad. Seguimos haciendo frente a los problemas iniciales que surgen con el nuevo equipo en sus primeros meses de funcionamiento. Sin embargo, es importante recordar que Amtrak es el primer cliente de este tipo de trenes fabricados por Alstom. Por eso, ya sospechábamos que nos encontraríamos con algunas dificultades. Uno de los principales problemas ha sido la fiabilidad de las puertas. Alstom detectó la necesidad de reajustar algunos de los parámetros de las puertas a medida que las carrocerías se asientan. Se están logrando avances. Sin embargo, el proceso ha sido más lento de lo que nos gustaría, y eso se debe a la dificultad de retirar los trenes del servicio durante el tiempo suficiente para que Alstom pueda llevar a cabo los largos trabajos de calibración. A medida que vayamos recibiendo más trens, la capacidad adicional nos proporcionará mayor flexibilidad para completar este trabajo y otras tareas necesarias para alcanzar una situación más estable. Lograr que esta flota se estabilice y funcione a pleno rendimiento es de vital importancia para que Amtrak pueda satisfacer la demanda de este servicio por parte de nuestros clientes, y tanto Amtrak como Alstom están comprometidas a conseguirlo. Ejercicio fiscal 26: retrasos atribuibles a la empresa ferroviaria de acogida por cada 10,000 millas de tren o 85 minutos por cada 10,000 millas de tren. Aumento interanual del 8.6 % en los servicios subvencionados por el estado. Los servicios con menores retrasos por 10,000 millas ferroviarias fueron el Pennsylvanian, el Piedmont y el Capitol Corridor. En cuanto a los servicios de larga distancia, los que registraron menos retrasos fueron el Empire Builder, el California Zephyr y el Silver Meteor. Y, como pueden ver, nuestro índice de cumplimiento de pedidos sigue rondando el 91 % por las mismas razones. Los vagones de clase Venture o Amfleet que faltan o han sido sustituidos, los vagones cama Viewliner o Superliner que faltan o han sido sustituidos y, por supuesto, los vagones Superliner, de clase económica o salón que faltan. Una vez más, hay indicios de nuestras limitaciones de capacidad. Ahora voy a pedirle a Eliot que se una a nosotros aquí arriba y responderemos a cualquier pregunta relacionada con el ámbito comercial o las operaciones.

Elaine Clegg: Gery. Eh... La puntualidad del sistema de larga distancia es, sin duda, algo que es estupendo ver. La gente de mi zona del país ha estado comentando al respecto, eh, sobre poder contar de verdad con el Zephyr en particular. Bueno, dicho esto, algunos de los trenes de larga distancia siguen registrando un menor nivel de puntualidad. ¿Hemos identificado qué ha cambiado en los que están dando buenos resultados y que podría influir en los que aún no lo están haciendo para que mejoren su rendimiento?

Gery Williams: Sí. Sin entrar demasiado en detalles, lo que sí diré es que, si nos fijamos en las vías que probablemente siguen funcionando mejor o que más han mejorado, como la CPKC y la NS, se trata simplemente de una colaboración muy sólida y están prestando mucha atención y asegurándose de que nuestros trenes tengan prioridad. Eh, por no hablar de que eso no quiere decir que, a veces, no haya algunos problemas que provengan del sector del transporte de mercancías, por mi parte. Entiendo que, a veces, las cosas salen de su control. Eh, el tiempo y cosas por el estilo están influyendo, pero... bueno, creo que, sobre todo, al ver lo que han hecho nuestros socios de la NS durante el último año más o menos. Solo es cuestión de prestar mucha atención a cuáles son los problemas, de mantener una buena comunicación y colaboración y, bueno, luego, si hay problemas de capacidad, abordarlos mediante los procesos adecuados en lo que respecta a subvenciones y cosas por el estilo.

Elaine Clegg: Muchas gracias. Bueno, supongo que lo que estoy entendiendo es que parte de nuestro trabajo consiste en asegurarnos de establecer ese mismo tipo de colaboraciones con todos nuestros socios de larga distancia y con todos nuestros socios anfitriones, para que podamos ver esa mejora en otras líneas.

Gery Williams: Sí, exactamente.

Elaine Clegg: Muchas gracias.

Gery Williams: Bueno, les presento a Laura Mason.

Laura Mason: [se aclara la garganta] Gracias, Gery. [tose] Gracias, Gery, y gracias, Eliot. Ahora voy a ponerlos al día sobre nuestros principales proyectos. Este primer gráfico de aquí, eh... simplemente muestra el gasto de capital dentro de la ejecución de inversiones. Es cierto que representamos la mayor parte del programa de inversiones de la empresa, pero, aunque Costin ya ha mencionado las cifras elevadas, quería dar un poco más de detalle. Quiero empezar reconociendo que este primer trimestre del año ha sido complicado. Bueno, en cuanto a la ejecución de las inversiones de capital, estamos un 21 % o $231 millones por debajo de lo previsto, lo que significa que vamos por debajo de lo previsto para este año. Eh, este rendimiento se debe principalmente a 12 proyectos clave. Cuando analizo las razones por las que se enfrentan a dificultades y no alcanzan el nivel de gasto previsto, hay tres categorías principales que destacan. El 45 % de esta cantidad, unos $103 millones, se debe a un retraso real en el proyecto. Se trata de proyectos que se enfrentan a diversos obstáculos, retrasos en la construcción o retrasos en la entrega de la nueva flota, que estamos tratando de mitigar activamente para recuperar el calendario previsto y garantizar que nos ajustemos a los presupuestos generales y que estos activos entren en funcionamiento según lo previsto. Aproximadamente el 35 % de este déficit, es decir, $82 millones, se debe en realidad a una reorganización de las tareas o a su tratamiento contable. Por lo tanto, tiene que ver con el momento en el que contabilizamos estos costos y no tanto con el trabajo en sí. En general, los trabajos en esos proyectos siguen avanzando según lo previsto y dentro de los plazos, pero aún nos queda trabajo por hacer para asegurarnos de que nuestro plan esté actualizado y refleje, eh, ese cambio en la secuencia. Y, por último, el 20 % más o menos, es decir, unos $47 millones, corresponden a proyectos o programas que presentan dificultades para coordinarse con socios clave, ya sea la FRA, nuestros socios locales o algunos problemas de suministro de servicios públicos, que están retrasando los trabajos que habíamos previsto para este año. Destacaré, en concreto, dos proyectos que aparecen señalados en la diapositiva. Como ya sabéis, los retrasos en la aceptación de las unidades del tren NextGen Acela siguen afectando nuestra ejecución de inversiones. Eso supone unos $26 millones del déficit. Y luego, en el revestimiento de hormigón número tres de Hudson Yards, tenemos un ahorro de $21 millones, causado básicamente por un retraso de un mes en las obras tras un accidente mortal, mientras llevábamos a cabo la investigación para comprender cómo ocurrió y evitar futuras pérdidas de vidas o daños. Pasando a lo positivo, lo que se ha conseguido. Eh... a pesar de las dificultades que acabo de mencionar, este año hemos llevado a cabo algunos proyectos realmente importantes y hemos alcanzado hitos muy significativos. El túnel del East River, nuestra mayor interrupción del servicio realizada bajo la gestión de Amtrak hasta la fecha, eh..., está avanzando a pasos agigantados. Esta interrupción comenzó en Junio y, hasta ahora, ya casi hemos terminado el... muro de hormigón con banco. Ya se ha demolido por completo y este mes terminaremos de hormigonar los nuevos muros del banco. Los trabajos siguen avanzando, incluso por delante de lo previsto, en algunos de los otros aspectos, como la instalación del cableado. Acaban de entregarnos los rieles de guía para la primera instalación y ya hemos empezado a poner en marcha algunos sistemas. La estructura de hormigón de Hudson Yards 3 en New York. La foto... eh... la segunda de la izquierda. Bueno, esta es una parte, se trata de un proyecto preparatorio para el proyecto del túnel de Hudson. Esto sirve para mantener la alineación. Como pueden ver, se trata de una excavación enorme en pleno centro de Manhattan, y en lo que va de este ejercicio fiscal hemos tenido dos vertidos de hormigón, cada uno de los cuales ha sido uno de los mayores de la historia de la ciudad de New York, para lo cual se han necesitado prácticamente todas las empresas de hormigón y todos los camiones hormigoneros disponibles con el fin de realizar dos grandes vertidos continuos. El puente sobre el río Connecticut también ha registrado unos avances increíbles durante este primer trimestre. Bueno... ya hemos realizado la conmutación de los sistemas de CN (nuestras comunicaciones, señalización y tracción eléctrica), lo que nos ha permitido finalizar la demolición del rompeolas y prepararnos para la... eh... construcción de los cimientos en el río. Y también hemos inaugurado la nueva caseta provisional del operario del puente, que es la que se ve en la pantalla. Aunque no se ve en la pantalla, pero es igual de importante, es que ahora contamos con varias plataformas de pilotes perforados que se han construido y que permiten al contratista trabajar en tres pilares diferentes al mismo tiempo, y tenemos terminados los andamios de trabajo provisionales en las esquinas, lo que nos permite comenzar a trabajar en los estribos y los muros de este importante proyecto de puente. El cuarto proyecto que me gustaría destacar es la estabilización del talud de la rama de Post Road. Se trataba de un proyecto de emergencia que, en un principio, no formaba parte de nuestro plan. Se produjo un importante deslizamiento de tierra en este tramo. Así pues, nuestro equipo puso en marcha un proyecto de reparaciones de emergencia en menos de seis meses, con un gasto de $10 millones, para rehabilitar esta vía y poder restablecer el servicio. Otros aspectos destacados que me gustaría mencionar son el Acela NextGen. Una vez más, se trata de un arma de doble filo. Sí, vamos a recibir nuevos trenes. Tenemos nueve formaciones de trenes que se aceptarán con ciertas condiciones a finales de este mes. Tenemos, eh, Southampton Yard. Se trata de nuestras instalaciones en Boston. Eh, ya han empezado a trabajar y están realizando los primeros poros de hormigón en esa obra. Se trata de construir las nuevas instalaciones de mantenimiento para los nuevos trenes Airo. En la estación 30th Street de Filadelfia, estamos a punto de terminar las obras del vestíbulo sur y la torre sur, y todo va por buen camino. Y, por último, eh... el programa Airo en sí. Ya hemos recibido el primer tren que se iba a entregar y hemos empezado a realizar pruebas en el Corredor Northeast. Bueno, ya he mencionado algunos de esos retos. Sí, tenemos algunos retos en cuanto a la preparación de las unidades NextGen Acela para aceptarlas de forma condicional y poder incorporarlas al servicio comercial, así como en cuanto a las modificaciones necesarias para resolver los problemas de fiabilidad. [Se aclara la garganta] Voy a hablar un poco sobre los acuerdos del proyecto. Seguimos colaborando con algunos de nuestros socios para resolver ciertos problemas de financiación que han retrasado algunos proyectos clave, en particular nuestro trabajo en la región de Zudapaoli, ya que estamos trabajando con PennDOT en la financiación de ese proyecto, y el programa de sustitución del túnel de B&P sigue enfrentándose a dificultades relacionadas con problemas de transferencia de fondos por parte de las empresas de servicios públicos. Estamos avanzando en ese proyecto fundamental, eh, pero también colaboramos muy estrechamente con la FRA para encontrar una solución que les permita seguir adelante a toda máquina, perdón por el juego de palabras. Eh... mirando [se aclara la garganta] hacia el futuro, como ha dicho Eliot, puede que este próximo trimestre sea complicado en cuanto a número de pasajeros e ingresos, pero va a ser un trimestre estupendo para las obras. Me... me complace informarles sobre un par de cortes de suministro que se producirán próximamente. Son realmente importantes porque se trata de obras reales que hay que llevar a cabo, y la finalización de estos proyectos nos permitirá mejorar la seguridad, la fiabilidad e incluso la capacidad en algunos puntos de nuestra red. La primera interrupción del servicio que me gustaría destacar en el Corredor Northeast es la que afecta al acceso a Penn Station. Este es un proyecto del que ya he hablado en anteriores reuniones de la junta directiva. Lo dirige la MTA y nosotros somos socios suyos, socios minoritarios en el proyecto. Y estamos llevando a cabo una interrupción del servicio de gran envergadura. Lo llamamos doble bloqueo, lo que significa que estamos atravesando un sistema de enclavamiento en el que se retiran dos bloques de vía, lo que da lugar a un tramo de vía única muy largo. ¿Por qué es necesario esta interrupción del servicio? Es fundamental, ya que teníamos que, eh, sustituir un puente clave por el que pasaban ambas vías del ferrocarril y, al mismo tiempo, continuar con la instalación de vías y sistemas esenciales en el otro tramo. Eh... supone un impacto considerable en nuestras operaciones. En esta zona tendremos que circular por una sola vía, lo que supondrá una reducción del servicio ferroviario de alrededor del 20 % de nuestro servicio en el Corredor Northeast. Esto tiene un impacto enorme. Eh... se prevén más cortes, más o menos desde mediados de Mayo hasta mediados de Noviembre. Seguimos colaborando con un contratista para reducir al mínimo esas interrupciones y garantizar que aprovechamos al máximo el tiempo de vía del que disponemos, con el fin de conciliar la ejecución de este proyecto fundamental con la garantía de que seguimos prestando servicio en el Corredor Northeast. La segunda interrupción del servicio que me gustaría destacar es la de Portal North Bridge. Esto forma parte, de nuevo, de un proyecto en colaboración. New Jersey Transit es el patrocinador principal y nosotros somos su socio. Se tratará de una transición de cuatro semanas, desde el 13 de Febrero hasta el 16 de Marzo. Y esto es necesario para poner en servicio el nuevo puente por primera vez. Las actividades de este periodo de cuatro semanas consisten, en realidad, en conectar, probar y poner en servicio la primera vía del nuevo puente. Cuando superemos esta interrupción del servicio, la vía en dirección sur u oeste ya estará operativa en el nuevo Portal North Bridge​​​​​​​, en ese puente fijo elevado, sin necesidad de abrirlo para el tráfico marítimo. Tendremos que llevar a cabo esta interrupción del servicio y repetir una versión similar en otoño para realizar la transición a la segunda vía. Y para entonces, el nuevo puente estará ya plenamente operativo. Se trata de una interrupción del servicio con un gran impacto, ya que reduce a una sola vía uno de los tramos más transitados del corredor y obligará a introducir cambios importantes en el servicio tanto de New Jersey Transit como de Amtrak, con una reducción del servicio del orden del 50 % durante ese periodo de cuatro semanas. Quiero señalar que hemos trabajado arduamente para coordinar esta interrupción con las interrupciones del acceso a Penn Station para asegurarnos de que, donde se vea afectado el servicio, maximicemos lo bueno que pueden derivarse de esas reducciones. Y con esto voy a destacar nuestro tercer proyecto, la tercera interrupción del servicio, el proyecto Long Bridge, que está a cargo de VPRA. En realidad, esto comenzó en Enero y se prolongará durante cinco años, hasta 2031, mientras se reconstruye el Long Bridge, que lleva el tráfico ferroviario hacia el sur, desde el Distrito de Columbia hasta Virginia y más allá. El [se aclara la garganta] impacto aquí es menos grave que el que acabo de describir para el acceso a Penn Station y el Portal North Bridge. Pero llevará mucho más tiempo. Las repercusiones para Amtrak en este caso son interrupciones diarias del servicio desde las 8:15 a. m. hasta las 1:00 p. m. Perdón, desde las 8:15 a. m. hasta las 1:00 p. m. en este puente de dos vías. Y para adaptarnos a ello, hemos modificado los horarios de nuestros trenes procedentes de Virginia para evitar ese intervalo de tiempo. Así que, una vez más, esto está afectando a nuestro servicio de tren en el Corredor Northeast. Y en lo que respecta a la inversión de capital, nos aseguramos de que las obras se lleven a cabo con la mayor eficiencia posible y de que, siempre que sea posible, agrupemos los proyectos para aprovechar al máximo el tiempo en el que los trenes no circulan según el itinerario previsto. Y con esto, voy a hacer una pausa para ver si hay alguna pregunta.

Interlocutor desconocido: Laura, tengo un par. Bueno, pues... este año 2026 y el año que viene 2027 serán los años de mayor inversión de Amtrak, con más de 6 mil millones y 7 mil millones, respectivamente. Bueno, la primera pregunta es… ¿ven en este momento algún problema, ya sea a la hora de reforzar la plantilla internamente o de gestionar a nuestras partes interesadas, para poder hacer frente a ese nivel de carga de trabajo que Amtrak nunca ha tenido antes?

Laura Mason: Eh, gracias por la pregunta. Es un verdadero desafío. En los últimos años nos hemos centrado mucho en prepararnos para este momento, en prepararnos para estos años, contratando a un equipo fantástico con una amplia experiencia en operaciones ferroviarias, en diseño y en construcción. Eh... el reto será retener el talento, sobre todo si vemos que el programa de inversiones va en descenso. Mi preocupación será asegurarme de que retengamos a las personas y mantengamos su compromiso hasta el final de estos proyectos, y de que no se marchen antes de tiempo en busca de una nueva oportunidad. Sin embargo, la construcción es un sector en el que siempre se trabaja lo más rápido posible para terminar el trabajo. Eh... más allá del talento, uno de los principales retos que veo es colaborar con nuestros socios para comprender las repercusiones en el servicio, tal y como acabo de describir, que vamos a experimentar a lo largo de los próximos dos años. La construcción es necesaria. Todos coincidieron en que era importante. Nos hemos adherido a estos acuerdos. Pero cuando nos metamos de lleno en los detalles prácticos de la obra, hará falta esfuerzo y colaboración en todo el corredor, así como con algunos de nuestros otros socios (en particular, en las líneas de servicios subvencionadas por el estado) para entender cómo vamos a llevar a cabo esta obra. ¿Cómo construimos estas nuevas instalaciones para mantener la flota y, al mismo tiempo, modernizar nuestras vías? Esa será una cuestión constante que gestionaremos de forma activa durante los próximos dos años.

Interlocutor desconocido: Excelente. Muchas gracias por eso. Y luego, la segunda pregunta... bueno, ya sabes, acabamos de exponer muchos de los nuevos proyectos que vamos a poner en marcha este año. Eh, se ha señalado que una consecuencia desafortunada de los nuevos productos que todos deseamos es el aumento de las interrupciones del servicio. Eh, ¿sería correcto afirmar que, a medida que aumentemos nuestra inversión de capital este año y el próximo, al menos durante estos dos próximos años, veremos un aumento en las interrupciones del servicio?

Laura Mason: Así es. Así pues, lo que hemos hecho, en estrecha colaboración con un equipo multifuncional, es analizar cómo se producen esas interrupciones del servicio. ¿Cómo podemos aprovechar al máximo cada fin de semana? Eh... Me gustaría decir que quiero dejar fuera de servicio tantos tramos como pueda cada fin de semana para poder avanzar todo lo posible en el trabajo. Hemos colaborado estrechamente tanto con el equipo comercial como con el de operaciones para ver qué podemos hacer para optimizar el servicio que ofrecemos durante estas interrupciones, de modo que podamos cumplir con nuestro trabajo y transportar pasajeros. Pero tenemos que hacerlo de forma fiable. Por eso, a lo largo de estos dos años oiréis hablar mucho de la necesidad de asegurarnos de que desarrollamos planes de interrupciones y patrones de servicio que podamos cumplir de forma constante, en lugar de exigirnos demasiado, prometer más de lo que podemos cumplir y correr el riesgo de no estar a la altura de lo prometido.

Interlocutor desconocido: Eh... y, sin embargo, nos queda la esperanza de que, más allá de 2027, a medida que se reduzcan vuestros gastos de capital, las interrupciones del servicio disminuyan de forma apreciable. Espero.

Laura Mason: Sí, creo que vamos a... eh... terminar los proyectos. Esperamos ver mejoras reales a medida que avancemos, tanto en la puntualidad como en la satisfacción de los clientes. Voy a destacar, a modo de ejemplo, la vía 22, que fue un proyecto llevado a cabo aquí, en la Washington Union Station, en el que reactivamos un andén que llevaba muchos años fuera de servicio. En cuanto se puso en marcha esa plataforma, observamos una mejora en el rendimiento inicial de nuestra terminal y en el OTP del corredor, gracias a contar con ese activo adicional. Así, con cada plataforma, cada integración y cada activo que renovemos, veremos mejoras en el OTP y en nuestro rendimiento general. Así que no se tendrá que esperar hasta 2029 para notar los beneficios.

Interlocutor desconocido: Muchas gracias.

Paul Nissenbomb: Hola, Laura. Eh... soy Paul Nissenbomb. Así que varios de nosotros inspeccionamos el túnel del East River el mes pasado y quedamos realmente impresionados con la cantidad de trabajo que se había realizado en un corto período de tiempo. Parece que se ha avanzado aún más solo en el último [se aclara la garganta] mes. ¿A qué se debe el éxito de esa iniciativa y es posible replicarla? ¿Hay alguna lección que podamos extraer de ello y aplicar a otros proyectos?

Laura Mason: Eh... gracias [se aclara la garganta] por la pregunta. Sí, sin duda hay algunas lecciones que podemos aprender. Creo que eso demuestra que los contratistas de este país están preparados para construir y que, en su mayoría, saben cómo hacer su trabajo. Eh... lo que resultó realmente eficaz en el túnel del East River fue reunir al equipo de construcción con el equipo de operaciones ferroviarias para encontrar nuevas soluciones. Eh... ese equipo de contratistas ha propuesto un nuevo punto de acceso. El pozo que instalamos en la esquina de 32nd y Sixth permitió que el contratista trabajara de forma mucho más eficiente y que los trabajos avanzaran mucho más de lo que se había previsto o planificado inicialmente. Así, la conclusión que saco de todo esto es que debemos asegurarnos de colaborar con nuestros equipos de proyecto y con el equipo de operaciones ferroviarias para plantearnos con una perspectiva más amplia cuánto durará este proyecto, no solo con una previsión de cuatro semanas y pensando en lo que tenemos que hacer el próximo fin de semana, sino preguntándonos: ¿cuánto tiempo durará esto? ¿Qué tramo de vía puedo dejar fuera de servicio y cómo puedo aislarlo física y eléctricamente de la red principal, es decir, de las vías que están en servicio? Porque cuanto más pueda aislar física y eléctricamente a ese contratista de las operaciones ferroviarias, más trabajo podrá realizar, menos personal propio necesitaremos para protegerlo y más productivos podremos ser todos. Así que, sin duda, vamos a aplicar esas lecciones incluso a otros proyectos en los que quizá no contemos con la protección que ofrecen las paredes del túnel a nuestro alrededor. ¿Cómo podemos instalar barreras o considerar diferentes formas de aislar física y eléctricamente las obras del proyecto de las operaciones viales? Muy bien, ¿alguna pregunta más? Muy bien, si no hay más preguntas, le cedo la palabra a Roger Harris para que pronuncie unas palabras de finales.

Roger Harris: Gracias, Laura. Y, bueno, gracias al equipo directivo por las novedades que nos han dado hoy. Luego de escuchar las novedades que nos han presentado, tengo que decir que es realmente gratificante, tras dos años récord en los años fiscales 2024 y 2025, ver unos resultados tan increíbles en el primer trimestre del año fiscal 26. Pensando un momento en lo que dijo Eliott, cada mes de este año hasta ahora ha sido un mes récord tanto en ingresos como en número de pasajeros. Noviembre fue el mes con mayores ingresos en la historia de Amtrak, y Octubre y Diciembre también superaron a todos los meses anteriores. Y lo mismos con los usuarios. Entonces, Octubre fue el mejor mes de usuarios de la historia y, sin embargo, Noviembre y Diciembre también superaron a todos los meses anteriores al año fiscal 26. Así que ha sido un comienzo de año realmente bueno. Gery habló sobre la puntualidad. A pesar de algunos desafíos con nuestra nueva flota, este año hemos conseguido mejorar notablemente nuestro índice de puntualidad con respecto al año pasado. Felicitaciones al equipo de operaciones. Y para darle un poco de color a lo que dijo Eliot sobre la satisfacción de los clientes, cuando estos llegan a tiempo, algo que ocurre cada vez con más frecuencia, nos dicen que el 93 % de las veces se sienten satisfechos o tienen una impresión positiva de sus interacciones con el personal de nuestras estaciones, con el personal de servicio a bordo y con nuestras comunicaciones sobre el estado de sus trenes. Y todas esas puntuaciones mejoraron con respecto al año anterior. Y lo mejor de todo es que nuestros clientes están notando toda la inversión que estamos realizando en nuestros sistemas de Wi-Fi mejorados, ya que esas puntuaciones han subido dos puntos con respecto al año anterior. Así que también nos alegra mucho ver eso. Yendo a las novedades de Laura, tenemos algunas novedades realmente impresionantes previstas para el año fiscal 26. Nos esperan algunos hitos realmente importantes. El primero es la implantación progresiva de la nueva generación de Acela, de la que tanto Gery como Laura han hablado. En el año fiscal 26 se retirarán todos los trenes Acela antiguos. Así que eso supone un gran hito. También veremos la puesta en servicio de los trenes Airo que ha mencionado Laura. Se presentarán en el Pacific Northwest este verano. Se pondrán en servicio en Northeast Regionals, en el Corredor Northeast, durante el año fiscal 2027. Así que aún nos queda un poco más de tiempo por delante, pero sin duda los veremos en servicio a lo largo de este año. En cuanto a las infraestructuras, Laura habló del Portal North Bridge​​​​​​​, y va a ser muy gratificante poner en servicio esa primera vía en tan solo unas semanas. Como ella ha dicho, una vez que pongamos en servicio esa primera vía, ya no tendremos que abrir el puente para el tráfico marítimo en una dirección. En algunas semanas. Así que estamos muy emocionados con eso. El East River Tunnel volverá a abrir ese túnel que vieron, el primer túnel que estamos reconstruyendo. Vamos a volver a abrirlo en julio de este año. Este año tendremos otro gran hito. Y, a finales de año, vamos a inaugurar nuestras nuevas instalaciones de mantenimiento de trenes en Seattle, que darán servicio a toda nuestra flota de Airo en la región del Noroeste del Pacífico. Y eso es muy emocionante, porque realmente supondrá un cambio revolucionario en cuanto a la tecnología y las técnicas que utilizamos para mantener nuestra flota de trenes. Por último, en el año fiscal 2026, dentro de solo unos meses, estamos deseando dar la bienvenida y atender a clientes de todo Estados Unidos y de todo el mundo con motivo de la Copa del Mundo de la FIFA, que se celebrará en toda América del Norte. Y, por supuesto, la celebración America 250, el aniversario de la fundación de los Estados Unidos. Me gustaría agradecer a nuestra junta por su apoyo, y a nuestros empleados por su incansable trabajo, gran parte del cual quedó evidente la semana pasada, con las condiciones meteorológicas tan adversas en todo el país. Me gustaría agradecer a nuestros clientes por confiar en nosotros, por su fidelidad y, en ocasiones, por su paciencia. Y me gustaría dar las gracias a los contribuyentes estadounidenses por confiarnos los fondos necesarios para hacer todo esto posible. Con esto, me gustaría dar las gracias a todos por haber asistido a la reunión pública de hoy. Y voy a dar por terminada la reunión.